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振源科技深化落地阿米巴经营模式,持续增效为客户创造财富
发布日期:2019-11-26 08:42:04 关注:108
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阿米巴经营是日本“经营四圣”之一的稻盛和夫先生独创的管理模式,简单地理解,就是将企业划分成许多个独立核算、自负盈亏的小单位,通过价值创造、价值核算与价值分配实现全员参与经营,凝聚全体员工力量实现经营目标的经营模式。海尔的SBU,海底捞一线员工的适当授权自主经营,民生银行推行的“两率考核”等都源自于阿米巴经营,这些创新实现了员工从“要我做”到“我要做”的重大转变,进而,企业也将更好地为用户服务。

深化贯彻全员营销观念

全员营销不是全员销售,而是全员从产量、质量、价格、服务方面经营人心。

我们要求每位员工——不仅仅是一线的销售人员,同时也包含后方的采购人员,甚至车间生产一线的生产工人都要深刻地了解,产品销售不单是销售人员的工作,能够将产品销售出去,并获得用户的满意,需要全体员工齐心协力做好自己的工作,任何一个产品都是由成千上万个人的行动计划组成的,经不起1%或2%的个人行动计划偏离正轨。

阿米巴的本质是在企业内部实行内部市场经济

阿米巴的本质是在企业内部实行内部市场经济,内部市场经济的本质是交换,就是在企业内部实行买卖关系。个人收入不再向以往那样,或者旱涝保收,或者万年保底工资。各部门独立核算,部门盈利多每季、年都会对个人进行奖励,同时部门绩效差肯定也会影响个人的收入。

这就使得每个部门都将努力经营好自己的一亩三分地,就如同中国刚开始实行土地“包产到户”那样,引起员工空前的情绪高涨。

一线工人努力提高手艺和效率,采购人员努力使采购物资按时到厂,技术人员努力提高设计能力,并努力引入新技术、新手段,进而使JBO下载的加工周期更短、加工成本更低、质量更稳定。同时而更加快速高效地为用户提供价格较低同时性能和质量更好的产品。

企业有问题——头脑风暴找答案

以前企业遇到任何问题都由公司领导们决定处理办法,现在则是要求了广大基层管理人员共同参与,大家齐聚一堂,对遇到问题进行无死角的解析,所有人员运用自己的专长提出各自的解决方法,会议遵循“严禁批评、自由奔放、多多益善、选择最佳、不因其人而废其言、奖罚分明”的原则,最终由“拍板人”在众多方案中挑选最合适的,并要求全员按照最终定下来的方法执行下去。

比学赶帮超,奋力争先进

“比”是比差距。

在企业内,全体员工把握各种培训、比赛、交流汇报的机会,与身边的同事进行实实在在的比较,比出不足与差距。发现不足,取长补短,激发员工们奋勇争先的干劲。

在企业外,把本职工作放到全国乃至全世界的同业工作者中去,与各级各类先进人物比,比精神状态、比工作业绩、比创新能力、比工艺水平、比发展势头。

通过横纵比较,比出差距、比出问题,比出危机感、比出紧迫感,从而不断激发全体员工的奋进动力,创先争优,进一步提高生产效率和工艺水平,促进振源科技科学和谐发展。

“学”是学先进

向身边同事学,不耻于提问。要懂得“反省”,反省出自身的不足,并向比自己强的同事学习,俗话说:三人行,必有我师焉。

向书本学,一方面公司组织大家集中学习时间,例如《公司降本增效的十大方向》、《151种浪费》、《销售(工作)不跟踪,万事一场空》等等,组织大家学经验、学创新、学知识、学风气,不断提高自身理论素养和业务水平。


“赶”是赶对手

对外,全体员工树立外部比我们强的企业为对手,心往一处想,劲往一处使,合心合力,刻苦攻坚,努力赶超对手。在企业内部,便要形成既相互协调配合,又积极展开良性有序竞争的生动局面。最终目的,技术、水平在业界争一流。

“帮”是帮后进

公司鼓励先进员工主动帮扶后进员工,每周评比正负能量代表员工,对正能量代理提供丰厚的物质奖励。同时员工如有能够促进工艺改进、生产效率提高、降低生产成本的想法或措施,也可以以书面形式提交至行政管理中心,行政中心将先在公司内部推行后,根据成果给予相应的物质奖励。

"超“是超标杆

结合自身工作实际,公司在全省范围内找目标、定方向、树榜样、立标杆。引导员工树立赶超意识,拿出赶超勇气,奋力超越标杆、争当标杆,努力实现由“追赶者”向“引领者”的巨大转变。


厂区内随处可见的阿米巴经营学习内容

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